Conversaciones con finales felices: tres casos reales (Parte 2)

CASO 2: Cuando las conversaciones acercan a las áreas de trabajo.

Suele ser común toparse con buenos equipos dentro de las distintas áreas de trabajo de las organizaciones. En algunas áreas esto se destaca más, en otras un poco menos, pero por lo general se trata de equipos de personas homogéneos, cohesionados y con objetivos claros.

Y también suele suceder todo lo contrario cuando observamos la relación que estas áreas mantienen con las demás. Podemos observar cómo cada una de ellas centra su atención y esfuerzo en los propios objetivos sin ver la fotografía completa. No se piensa (incluso a veces no se entiende) lo que esta “ceguera” causa en los resultados globales de la organización. ¿Qué sucede con esto? La problemática generada por esta deficiente comunicación entre las diversas áreas de trabajo impacta de lleno en su relación diaria y en la consecución de los objetivos generales de cualquier organización, ya sea una empresa o un organismo público.

Este fue el caso de una empresa de IT, con sede en las provincias de San Juan y Buenos Aires, que nos convocó para realizar, por primera vez, un diagnóstico de comunicación interna. Concluido este primer momento de escucha, uno de los emergentes comunicacionales más críticos resultó ser (¡seguramente a esta altura ya lo adivinaron!) la mala calidad de la comunicación inter-áreas.

Decidimos abordar esta situación trabajando en un principio con dos áreas claves de la empresa, Recursos Humanos y Comercial. Ambas áreas tenían una relación “algo distante” causada por la dispersión geográfica (un área en San Juan, la otra en Buenos Aires) que afectaba el desenvolvimiento normal de las tareas de cada sector y su vinculación cotidiana.

En un principio la comunicación se limitada solo a correos electrónicos (de frecuencia diaria, en ocasiones muy extensos). Por otro lado, la empresa hacía poco para generar un mayor vínculo entre ellas. Además, un inconveniente habitual surgía porque Comercial no trabajaba todos los días en sede de oficina ya que su labor se desarrollaba en buena parte fuera de ella, lo que ocasionaba inconvenientes, por ejemplo, en el registro del presentismo.

Dentro del plan de comunicación interna desarrollamos acciones concretas para mejorar la comunicación inter-áreas, siguiendo la idea de Manuel Tessi: “Conocer al otro mejora la comunicación. Un primer acercamiento presencial, cara a cara, ayuda a mejorar las interacciones a distancia posteriores”.

En este sentido, las tareas desarrolladas implicaron la definición de una serie de encuentros y espacios de conversación (presencial y no presencial) sistematizados en los que fundamentalmente se buscaba:

  • acercar e integrar a líderes de cada área para facilitar el conocimiento personal de unos con otros,
  • identificar aquellos procedimientos y tareas (comunes a las áreas de trabajo) que se estaban realizando de manera eficiente y buscar ideas para potenciarlos,
  • identificar problemáticas diarias a partir de las cuales pensar y planificar de manera conjunta alternativas que hicieran posible superarlas, y
  • conocer los objetivos y funciones principales de cada área de trabajo para tomar conciencia y comprender el rol y actividad del otro.

Las conversaciones mantenidas en estos espacios creados con fines de mayor interacción e intercambios periódicos orientados a “conocer al otro” (Por ejemplo: “Conociéndonos”, “¿Lo pensamos juntos?” y “Jornada de intercambio”)*, tuvieron una consecuencia positiva en la relación diaria entre los líderes de cada área, la armonía entre los equipos de trabajo, la comprensión de la labor individual y de área, además de agilizar la coordinación de tareas.

(*) “Conociéndonos”: Consistió en un primer encuentro presencial de los líderes de área y luego otros no presenciales para facilitar el conocimiento del otro más allá de lo meramente laboral o técnico.

“¿Lo pensamos juntos?”: Implicó el desarrollo de ciertas conversaciones no presenciales (vía skype) para pensar y resolver de manera conjunta las situaciones que resultaban conflictivas y atentaban contra el trabajo eficiente y coordinado entre las áreas.

“Jornada de intercambio”: Consistió en mantener y experimentar en carne propia una jornada completa de trabajo acompañando a un colega en el desarrollo de su rol, lo que facilitó la visualización y comprensión de sus tareas y funciones diarias.  

Agradecemos tu visita al blog y nos encantaría conocer tus comentarios.

¡Hasta el próximo post!

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3 comentarios en “Conversaciones con finales felices: tres casos reales (Parte 2)

  1. Qué mejor forma de entender al otro que acercándose a él, escucharlo, hablarle y acompañarlo en su quehacer. Gracias Max y a todo el equipo de Entendimiento por compartir sus experiencias y aprendizajes.

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